職場上怎樣才能贏？

本文來自微信公眾號：一只特立獨行的Eric（ID：EricDai1992），作者：一只特立獨行的Eric，原文標題：《80、90后，在職場上還有多少〈贏〉面？》，頭圖來源：視覺中國

前言：只能靠自救

當下，不少人都在期待00后進入職場，整頓各種不良現象，包括：打壓式溝通、表演式加班、惡劣的嫡系文化等等。

這種期待有一個假設，即：“更小的債務壓力足以支撐這代人活出真我”，但事實是，他們在收入端面臨更糟糕的“供需關系”：2013年全國有176萬人考研，2023年已經增長至474萬。

受困于學歷大貶值的代際里，00后從實習階段就陷入內卷，《財經》調研到部分中介機構為在校生提供內推騰訊、阿里的實習機會，價格甚至炒高到3萬元。你想想，他們花了這么多錢才進來，不卷我們已經很善良了，還想依靠他們整頓職場，無異于與虎謀皮。

歸根結底，我們80~90后只能自救：一部分靠《灌籃高手》打雞血（感性），一部分靠杰克·韋爾奇的職場方法論——即在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見（理性）。

安西教練：櫻木，現在放棄的話，比賽就等于提前結束了，圖源：《灌籃高手》

杰克·韋爾奇在GE做了二十年CEO（1981~2001），把這家創始于愛迪生之手的百年公司打造為世界一流的多元化集團，作為頂尖的職業經理人，韋爾奇在《贏》一書中講述了非常多“職場與管理”的要義。

很遺憾今年才讀到，如果早幾年閱讀應該會有更好的職業發展。接下來，就書中一些重要觀點做整理與延展。

一、“贏”是一切的基礎

職場上我們常常拋出很多問題，例如：

如何在不斷變化的組織中聚焦做事？

如何把員工的自驅力激發出來？

如何在“敢于創新”與“結果可控”之間做好平衡？

這些具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為一句話：“怎樣才能贏？”

我認為贏不僅僅“好”，而且是真正的“偉大”。因為當公司贏利的時候，人也取得了長足進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會——杰克·韋爾奇

強調“贏”的重要性看似是廢話文學，但實際在團隊具體的管理事務中，管理者往往會階段性忽略。

例如：高壓下的情緒失控，就會讓決策的目標從“贏”轉向尊嚴的維持 or 單純勝負欲的較量，所以一個情緒管理不佳的人就很難持續地“贏”；直到看完這本書，我才真正明白這個道理。

在過往的九年里，我最難平衡好的就是：“決定要做好一件事，就會投入200%的精力去做，但一旦關鍵過程/結果失控，將非常難以接受，隨即陷入負面情緒的漩渦里?！?/p>

這種時刻，一般也是我離“贏”最遠的時刻；導致自己在逆境中不缺爆發力，缺的是準確、合理的判斷力，這個問題解決不了，就很難再有更好的發展。

必須要學會說服自己，即使目前看起來困難重重，但是你為了“贏”，就得繼續向前而不是回頭；如果你“贏”不了，團隊的伙伴們就不會變得更好。

總的來說，作為一個團隊的領導者，所有的怒火、“委屈”，都需要被肩上的責任蓋過去。

保持積極向上的態度，并要感染他人；永遠不要把自己當作受害者；還有很重要的一點，那就是保持快樂——杰克·韋爾奇

二、GE：361的開創者

我一直以為361是阿里獨創的績效體系，其實GE很早就開始實踐了，該制度的目的是避免大鍋飯，把激勵資源（晉升/漲薪/股票等）配置到優秀的人才身上。

注：阿里“361”制度，是指績效考核評分（5分制）中優良差的占比，其中3.75分~5分的員工占比30%（高額激勵），3.5分~3.75分的員工占比60%，3分~3.25分的員工占比10%（面臨淘汰）。

但阿里近十年的經歷也證明了：在企業能持續“贏”的時候，361制度會是一個非常好的推進器，但一旦進入行業/企業的逆周期，該制度很容易產生過度的內耗。

在評價361制度時，杰克·韋爾奇提到：公司的經理人要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。

經理人根據業績把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。

激勵明星：把員工的區別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該大加獎勵，包括獎金、股票、晉升、培訓以及其他各種物質和精神獎勵。在公司的區別考評中，絕對不能怠慢明星員工，他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

激發團隊：對中間的70%，應該采取不同的管理方法。他們對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。

在20–70–10的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險——保持中間70%的能動性和工作激情。

因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調動到不同的業務或職位上，以增進他們的經驗和知識，并檢驗其領導才能。

合理淘汰：對考評結果最差的10%，他們不得不離開?！叭绻蹦阌幸恢拐\的員工隊伍、有明確的工作期望、科學的工作評價程序。要注意，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標。

三、如何定義領導者？

你在職場上遇到的大部分管理者，其實都不屬于“領導者”的范疇，因為他們中的不少人陷入爭權奪利，還沒有時間去領導他人。

對“領導者”的定義有很多種：

有些觀點認為，領導者與管理者的差異，在于激發團隊的能力，領導者往往能帶領團隊打破僵局；

杰克·韋爾奇則認為：一個人在成為“領導者”以前，成功只同自己的成長有關；但在成為“領導者”以后，成功都同別人的成長有關。

領導者應該：

堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會；

讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱夢想、實踐夢想；

深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；

以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；

有勇氣，敢于作出不受歡迎的決定、說出得罪人的話；

以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能激發員工的實際行動；

勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率；

學會慶祝。

結合韋爾奇的定義，我認為領導者最重要的三點特征：

有胸懷：能夠給到自己的下屬合理的展現機會，在大家交付成果以后，敢于把更多的功勞和聲望給到他們，而不是占為己有；

發言有邏輯：真正的領導者懂得坦誠地溝通，而不是追求“爹味十足”地教育人；他們愿意搞清楚團隊遇到的困難具體是什么，基于事實嘗試給出指導、解決方案，而不是什么都沒搞清楚，就勸團隊“善良、開看點”，要求大家繼續堅持；在了解團隊的過程中，領導者能傳遞正向的信息和情緒，并且很明顯地敢于承擔責任；

實事求是：意味著事情的正確與否與職級的高低無關，只與事實有關；領導者敢于承認自己的不足和失誤，不會試圖用威權鎮壓異見，這在國內的職場里比較少見。

就我個人的實踐經驗來看，推行“實事求是”一開始會很內耗，因為年齡大了人都很難否定自己，但一旦接受這個理念，不論是自己還是周邊的人，都會進入更高效和坦誠的溝通場域里，才更有機會“贏”。

永遠不要忘記：我們所做的一切，都是為了“贏”。

四、領導者要能判斷優先級

領導者和大部分精英遇到的問題一樣，當“TO-DO List”永遠做不完時，如何帶領大家走向勝利呢？

針對這個問題，我的前老板傳授了一句受益終身的話：高階人才之間的競爭，光靠智力已經不足以區分大家了，真正能決定高階人才天花板的能力，是“對優先級的判斷力”。

第一次聽到這句話是在2021年，直到今天我越來越篤定這個判斷。

杰克·韋爾奇也提到類似的觀點：

任何人都能夠處理好短期的問題，如果不斷地提升公司現有業務的話；任何人也都能處理好長期目標的問題，如果堅持自己夢想的話。

而你之所以被選為領導，就是因為有人相信你，認為你既能處理好現有的業務，也能為將來的發展打基礎。

他們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。

領導力就是處理好每天的平衡問題。

注意，這里的重點是“每天”都能平衡好，要想做到“每天”這個維度，依賴的就是“對優先級的判斷力”。

很多人在職場里干得特別辛苦、痛苦，但最后都無法持續“贏”，原因就是他們對長短期事務的優先級往往有很大的誤判，導致戰術上的勤奮無法彌補戰略上的失誤。

這讓我想起了張藝興在“向往的生活里”推薦的一本書 《不會帶團隊，你就只能干到死》，雖然書的名字有點中二，但準確地描述了沒有領導力的Manager，其工作的常態。

五、如何履行領導者職責？

一個杰出的團隊領導者，需要做好兩件事：

產品/業務設計；

團隊管理。

杰克·韋爾奇在《贏》中重點講述了團隊管理的內容，但事實上很多的所謂領導力培訓，都忽略了“產品/業務設計”職能的重要性。在現實中，一個不懂業務的領導者，僅僅依靠用人和激勵，很難真正帶領大家走向“贏”的結局。

站在“團隊管理”的角度，韋爾奇認為領導者需要花費大量精力在：

做團隊評估，讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開。

提供指導，引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。

樹立員工的自信心，向員工表達你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。即使對那些已經有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續不斷地鼓勵他們。要毫不吝嗇地加以表揚，越具體越好。

然而在現實中，很多管理者習慣于在某些時段通過怒罵團隊樹立權威，再在一些時段變得和藹可親，所謂“恩威并施”實現自己的管理目的，這就是非常中國特色的權力管理機制。

盡管當下的中國企業仍在加速現代化，但儒家文明對權力的塑造，隱性地影響著人們對上級的預期和反應，這讓管理實踐很難照搬西方的做法，即使底層邏輯非常認可，可能仍需要做一定的本土化處理。

比如，韋爾奇提到領導者需要當心兩種管理陷阱：

第一個陷阱是最普遍的，那就是你對自己的上級所花費的精力過多了，結果，你太遠離自己的部下，喪失了他們的支持和愛戴。

第二個陷阱則相反，你與自己的部下靠得太近，跨越了邊界，對他們來說，你的舉動太像伙伴，而失去了老板的尊嚴。

很顯然，這兩種情況都是不利的。

但在中國，解決這兩種陷阱最常見的方式是“招聘自己人，而非提升領導力”。

六、如何打造成功的團隊？

關于打造成功的團隊，韋爾奇總結了“4E和1P”的理論，energy、energize、edge、execute、passion；

energy（活力）：這種活力指的是：有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革，這類人總是滿懷熱情地開始一天的工作，不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。

energize（激勵）：指激勵別人的能力，他們能讓其他人快速行動起來，懂得激勵別人的人更能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，并且享受戰勝困難的喜悅。

edge（決斷力）：只靠激情的演講是不行的，還需要對業務有精準的“判斷+決斷能力”；對那些爭議很大的決策，能適時地停止討論，即使在沒有絕對把握的情況下，仍然敢作出決策、承擔責任。

execute（執行力）：執行力就是交付結果的能力，這個過程要克服非常多的困難，有執行力的人非常明白，只有“贏”才是目的。

passion（激情）：激情指對工作有一種衷心的、強烈的、真正的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發自內心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。

就過往的經歷來看，很少有人能滿足4E+1P，尤其在宏觀經濟低迷的周期里，即使在應屆生身上也看不到太多的激情，反而更多的是迷茫和謹慎。但就是這樣的逆境下，領導力的強者才更有機會“贏”；精英之間的勝負場，往往就是在逆境中才能決出的。

對于招聘“高階領導者”，在4E+1P的基礎上，還需要考慮4個關鍵特征：

真誠：這里的真誠是“有關自信和信念”的特質，它能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。同時，真誠可以使領導者顯得平易近人，他們的“真”體現在與別人交流的過程中，其傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。

對變化來臨的敏感性：優秀的高階領導者需要有一種“預見意外變化”的特殊才能，能感知存量競爭者和潛在競爭者的動向和影響。

愛才：這種領導者會強烈希望周圍的人比自己更優秀、更聰明，有勇氣把最優秀的人集中到自己的團隊里，以此作出更高質量的決策。

強大的韌性：合格的高階領導者能從自己的失敗中吸取教訓，并重新振作起來，以更快的速度、滿懷自信地繼續前進；擁有這種韌性非常重要，否則當危機來臨時再去領會就太遲了。

七、領導者如何制定戰略？

1. 怎么理解戰略？

韋爾奇認為：“戰略就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇”。不管生意多大，資金多雄厚，企業也不可能滿足所有人的所有要求，要競爭就必須要做選擇。

他舉了波士頓查爾斯街兩家小店的例子，來闡述“戰略選擇”問題：

（1）Upper Crust比薩店：占地很小，環境一般，自助式的紙盤，軟飲品類也很有限，顧客要么站著用餐，要么坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐；這家店的店員也不是特別負責。

可是，Upper Crust的比薩實在太好吃了！投資銀行家、藝術家和警察們都會從早上11點開始排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務員的工作一刻不停，直到打烊。

Upper Crust的戰略完全是圍繞自己的產品展開的，產品有絕對的競爭力。

（2）Gary藥店：店鋪面積非常小，街旁還有新開的，24小時營業的CVS大型藥店。但不要緊，盡管Gary藥店只有一條狹窄的走廊，但生意卻非常好。

它提供的商品種類很多：從感冒藥到鬧鐘，甚至還有鑷子、削筆刀。銷售的一切反映了周圍居民成分的龐雜。每當有客人進門時，店員都能直呼其名，高興地為他們提供各種建議，從維生素到足底按摩機。小店還提供即時送貨上門服務，每月顧客進行一次對賬結算即可。

在Gary，戰略完全是圍繞自己的服務展開的，以此和連鎖大藥店開啟差異化競爭。

2. 戰略：行勝于言

韋爾奇提到：“如果你想贏，那么在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏于行動?！?/strong>

只要不是非常成熟的夕陽行業，業務戰略很少能提前設計出來，通常是邊打邊迭代出來的。因為市場競爭的變化因素實在太多了，變化也太快了，沒辦法基于大量的assumption前置做好大部分的關鍵判斷。

相反，往往是對小數據、小樣本的理解與決策力，決定了企業家的核心競爭力。

2016年左右，美團在要不要做外賣這件事上猶豫不決，最終決定all in的點，并不是幾百頁的分析報告，而是美團觀察了餓了么在武漢各高校運行的情況后，發現即使在封閉校園的場景，在武漢這種高校密度下已經能很好地跑起來了，一旦社會化開放，大概率交易規模（GTV）是能做很大的。

隨后，美團開始瘋狂做外賣業務；時至今日，餓了么只剩下兩成市場。

3. 制定戰略的三步法

第一步：做好規劃，為此，韋爾奇總結了“5張PPT法則”：

Page1. 競爭環境描述

問題1：行業都有些什么樣的競爭對手，它們的大小和新老？

問題2：在全球市場里，上述競爭對手各占多大份額？你的企業對哪個市場更擅長？

問題3：行業有些什么特征？

是大眾化低毛利的，還是高附加價值的？還是介于這兩者之間？

是長周期的，還是短周期的？它處在行業增長曲線的什么位置？

決定利潤率的主要因素是什么？

問題4：競爭者的優勢和劣勢是什么？他們的產品/研發/銷售能力怎么樣？其企業文化在多大程度上是業績導向的？

問題5：行業的主要顧客有哪些，他們的購買渠道是什么？

Page2. 競爭形勢描述

問題1：過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？

問題2：是否有人引進了可以改變游戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？

問題3：是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？

Page3. 自我評估

問題1：過去一年，你的表現對市場競爭格局有什么影響？

問題2：你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？

問題3：你是否失去了過去某些競爭優勢？例：失去了重要的Top Sales/PM/RD，一種特殊產品，或者一項專有技術；

Page4. 競爭變量

問題1：下一年你最擔心什么？競爭對手是否可能達成某種目標后，把你封殺出局？

問題2：對手可能推出什么新產品/新技術？甚至改變行業格局/標準（例：iPhone時刻）？

問題3：會不會發生針對你的并購？

Page5. 如何更好地滿足用戶需求？

問題1：你能做些什么來改變競爭格局？例如：并購、推出新產品、全球化？

問題2：怎樣做才能讓用戶保持忠誠，甚至比過去更忠實于你，比依賴別人更依賴你？

第二步：“人崗匹配”——把合適的人放到合適的位置上，以推動戰略落實。說起來很輕松，但行動起來則不然，因為“找到合適的人”就不是一件簡單的事情，你可能短期內就找不到，也可能會識別錯誤耽誤時間，也可能找到了但團隊之間難以配合。

第三步：敏捷迭代不斷實踐→復盤→迭代，找到最佳路徑。這要求過程管理中，組織要應對各種要素的變化，不斷對目標做合理修正，對過程的實踐做充分的復盤，不斷優化前進的策略，最終實現目標。

本文來自微信公眾號：一只特立獨行的Eric（ID：EricDai1992），作者：一只特立獨行的Eric

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