企業戰略實踐的10個核心問題

先分享幾個我很喜歡的商業故事，這些故事當中的公司或許耳熟能詳，但他們在某個戰略抉擇的關鍵時刻，或許并不為人所知。從這些故事當中，我們或許能看到那些身處其中的戰略人，不斷質疑、不斷追問，最終在一次次錘煉后變成了持續進化的開放系統。

故事一、“Think Different”的蘋果

1997 年，喬布斯重新執掌蘋果公司，但他面臨的局面破敗不堪，公司每年虧損高達 15 億美元，蘋果已經迷失了自己，世界也忘記了蘋果代表著什么。他回來以后做的第一個產品，不是新電腦，也不是什么別的電子產品，而是一則廣告——《1984》。

這則廣告并沒有任何蘋果公司的產品，而是向獨立致敬，向敢于做自己、敢于打破常規去創造新天地的人致敬。1 分鐘的廣告片留下太多經典，最后那句“只有那些瘋狂到以為自己可以改變世界的人，才能真正去改變世界”至今仍在激勵著很多人。

回顧那個時刻，喬布斯通過這支短片旗幟鮮明地回答了一系列問題——我們是誰？我們代表的是什么？我們的價值觀是什么？

Think different 的反響空前，品牌形象的深入人心帶來了產品的銷售狂潮。在喬布斯開始重新領導蘋果后，他砍掉了大批產品線，只留下了四種產品，為的也是能夠持續、專注地開發出更好的產品。

故事二、“一勝九敗”的優衣庫

“二戰”后的日本，在相當長的一段時間內一直保持著高歌猛進的發展勢頭，甚至獲得了“世界經濟大國”的美譽。日本還曾經出現過一種論調：“只要企業存在，員工們以企業為中心努力工作，企業就會持續發展?！睂τ谶@個理論，柳井正抱持懷疑，企業本身是有生命期限的。如果企業不進行創新，不催生新事物，生命期限就會結束，企業也就會自行消失。

作為一家快時尚公司，因為高速擴張而導致現金流緊張、命懸一線的“大崩潰”時刻，優衣庫也并沒有缺席。在死磕供應鏈的前提下，爆款“搖粒絨”的成功讓優衣庫獲得了“物美價廉”的優質印象。

如果說優衣庫的低價策略踩中了日本經濟泡沫破滅后的低欲望消費習慣，那么今天在全球快速擴張僅用一個“低價”來應對顯然是遠遠不夠的，從原材料采購、研發、生產、銷售的 SPA（自有品牌專業零售商）模式，以全供應鏈控制壓縮中間費用，擁有行業一流的快速反應能力才是優衣庫的致勝法寶。

故事三、“經歷數個冬天”的華為

“過去的 20 多年，華為從未一帆風順，今后的 20 年，華為也將困難重重。是什么驅使著 10 多萬知識分子在全世界攻城掠地、開疆拓土？又是什么支撐著華為強大的思想力量和意志力？”這段文字來自《下一個倒下的會不會是華為》，據說也是任總高度認可的華為發展評論。

2000 年，互聯網泡沫破裂，任總對員工發表了《華為的冬天》。

2003 年，華為曾經準備用 100 億美金把自己賣給美國公司，合同也簽訂了，所有手續辦完了，沒想到那個星期美國公司發生變化，新董事長否決了收購；

2020 年，華為出售榮耀業務，任總在分別時寫道“你們要走了，沒有什么送你們的，除了秋風送寒吹落的一地黃葉?！?/p>

2021 年，華為超聚變數字技術公司易主，x86 服務器業務整體打包出售。

2022 年，華為發文全球經濟將面臨衰退、消費能力下降的情況，2023 年和 2024 年是公司的生命喘息期，未來整個公司要把“活下來”作為最主要綱領……伴隨著公司發展過程中的一次次實實在在的挑戰，華為也在奮力確?！坝匈|量的生存”。

我并不清楚 1997 年的蘋果、1995 年的優衣庫、2019 年的華為都在面臨怎樣的至暗時刻，但我們可以推測正是這些暗夜成就了星辰，也正是這些挑戰造就了偉大，正所謂“望遠能知風浪小，凌空始覺海波平”，強大的戰略思維與戰略定力讓這些企業不斷超越自己、創造歷史。

因為工作關系，我常常需要閱讀大量企業經營管理方面的書籍，借助這些內容的滋養，我能更深入地了解企業經營發展的背景和趨勢，在一定程度上幫助自己應對現實中的挑戰，正所謂“以史為鏡，吾道不孤”。

在這個過程中我發現了一些規律，今天幾乎所有成功的企業都經歷過從機會驅動到戰略驅動的過程，不以個人的主觀意志為轉移。

在水大魚大的時代，大家都容易看到機會、機會也容易被抓住。但到了時代的轉折點、機會就變得特別難判斷。經過這些年，大家也都看明白了一件事情，單純依靠機會驅動的公司，機會本身就越來越少。

前段時間嘉賓商學率隊來公司考察，吳婷老師再次問出那個“保留問題”：“如果你的企業倒下了會是因為什么？”我給出的參考答案是——“對過去保持敬畏，對當下保持清醒，對未來保持期待。沒有企業的時代，只有時代的企業。在新時代要用新要素開創新未來，如果失敗了可能是因為還不夠理解當下這個時代?！?/p>

寫下這段話也是有感而發，這感覺來自對公司各個角度的觀察，來自與幾個業務部門深度共創戰略后的體悟，來自對行業政策與趨勢的判斷。為了提高可讀性，我將過去 300 多天在集團戰略工作中實踐與思考總結為 10 個問題，希望可以借助這篇文章對企業戰略工作做一次系統梳理，也希望對正在從事戰略工作的同行們有所啟發。

問題一：什么樣的戰略才是好戰略？

環境和市場的復雜與多變，正在讓我們走入低增長、高競爭、多變化和不確定的新時代。在此之前，流程化戰略在提高管理者對戰略的認知方面的確起到了很大的作用。但在今天，面對日趨復雜的企業自身和無法預知的發展形勢，以問題解決為導向，堅持具體問題具體分析的任務型戰略，才是當前市場環境下理解戰略、用好戰略、拿到結果的更優方式。

《好戰略 壞戰略》的作者魯梅爾特不停告誡我們“戰略的藝術不是為員工設定越來越高的績效目標，并用個人魅力、物質誘惑和一系列懲罰來鞭策員工實現這些目標?！?/p>

戰略的核心不是確定目標，而是解決問題。這并不是“避重就輕”，也并不是像一些管理專家所說的“實用主義”，而是以問題為導向真正提升我們的洞察力。在“診斷”的過程中，找出癥結所在，然后集中力量解決癥結性難題。而且我們發現，想要清晰、準確地定義出一個“問題”本身也需要足夠的功力。

問題二：戰略到底是大部分人的事，還是少數決策者的事？

戰略是全公司的行為，而非少數人的行為。我們常說的戰略轉型，就像一個人轉身，如果只是腦袋轉身子不轉照樣是行不通的。戰略需要產生新的思想，里面會包含許多獨立的思考、相互的碰撞以及最終的抉擇。這個過程中，會涉及到企業各個層面，可謂牽一發而動全身。

為了避免“合成謬誤”，企業的各個部門都需要深刻地理解戰略、參與戰略。然而就因為戰略管理的跨度大、協調多、溝通復雜，現實中很多企業只做了“少數人的戰略”無法形成合力最終導致落地失敗。誠然，老板的高瞻遠矚和戰略追求會讓戰略擁有靈魂，但只有老板的戰略卻是不完整的。

我們常說的戰略至少包含三個層面，在集團層面的公司戰略，在業務單元的業務戰略以及職能部門的職能戰略。在公司內部，無論是事業部、職能部門還是研發機構，都應該明確自己的戰略以及與公司整體戰略的關系。為了確保力出一孔，體現整體意圖，公司戰略、業務戰略與職能戰略應該深度互鎖，相互支撐。

問題三：戰略規劃的過程重要還是結果重要？

一般意義上來講，戰略最重要的作用就是達成共識。而在若干年的戰略工作中，我深知站在不同的利益相關者角度，大家的追求并不完全一致，有時候甚至是相互矛盾的。因此戰略的規劃過程本身就是一個各方達成共識的過程，這個過程比結果更加重要。雖然沒有絕對完美的規劃，但一個得到了充分共識的規劃方案，將煥發出巨大的組織凝聚力。

從另一個角度出發，戰略管理中常見的難點就是過程無法跟蹤，導致戰略最終無法落地。企業如果沒有相應的組織去管理戰略，也就意味著沒有相應的機制和責任人，戰略自然就無法落地執行。戰略規劃做得再好，沒有落地執行，最終也只是一紙空談。因此，必須要通過合適的戰略管理流程和組織、有效的監控機制，來保障戰略的落地執行，使戰略管理形成閉環，從而發揮其真正的價值。

艾森豪威爾說“Plans are worthless， but planning is everything.”從專業的戰略工作者角度出發，我很想再補充一句“Strategy is not a plan， it is planning”，即便我們沒有辦法很快達成共識，但這個過程仍然是必要且寶貴的。答案固然重要，但得到答案的能力恐怕更重要一些。

問題四：為什么說“戰略會話”大有必要？

我們在公司推行了“戰略研討會”和“戰略會客廳”，本質是希望構建一個“議事環境與機制”，通過體系化的會話機制來提升決策質量。雖然表面上看這些又大又長的會議總讓人感覺又空又虛，但歷史上這樣的會議影響深遠。

我舉幾個例子。

1787 年美國的聯邦制憲會議。前后 55 人參加，從 5 月 25 開到 9 月 17。這個會議是在之前的“邦聯”面臨破產時召開的，會議的主要內容是面向未來的頂層設計。這個會議的產出內容在之后的兩百多年里只增加了少量修正案，并一路陪伴美國從一個大約 300 萬人的新生小國發展為世界強國。

在商業界，決定性的戰略會也有很多故事。2007 年 9 月的集團戰略會被稱為阿里的發展歷程中最重要的一次戰略會。在一個密閉的房間里吵了三天三夜之后，阿里的管理層卻得出了一個未來十年的戰略——“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”，這個戰略后來十多年沒變，在阿里快速擴張的十年起到了定海神針的作用。

坦率地講，今天的我們也亟需一場真正意義上的戰略大討論。

問題五、我們到底需要多元化戰略還是專業化戰略？

幾乎所有企業都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。然而 2022 年底的一則行業新聞讓我對“多元化”有了更深層次的思考——強生開始了公司成立以來最大的一項分拆重組計劃，制藥與醫療器械業務合并成為“新強生”，專注于消費品和個人健康護理業務的“Kenvue”獨立運作。

為什么越來越多的公司從多元化戰略轉向專業化戰略？歸根結底是因為增長空間受限，競爭壓力增大，多元化集團體系內的協同性價值開始降低。以前做大做強，比盤子、比實力、比規模，壓人一頭的企業就有更好的發展空間?，F在如果在相應領域做得不夠專業極有可能無法生存。規模效應在專精特新面前不再具備競爭優勢，企業只有在局部做深做透，才有更強的競爭力。

烏卡時代，企業的資源更加有限，生存環境備受挑戰。想要在動蕩時代提高生存質量，唯有聚焦，聚焦到特定行業特定領域，從而實現專業化發展，構建護城河。過往的多元化集團，內部各業務的連接比較松散和脆弱，更多是在借助市場大勢和公司的規模與品牌背書在發展，一旦到了專業競爭時代，客戶不再關注規模和品牌，而開始關注專業優勢的時候，這種模式自然也就慢慢失效了。

真正的考驗在于如何壯士斷腕，保留核心業務，裁撤關聯性低、競爭力差的業務。這一步成功與否也直接影響能否從多元化發展演進到專業化路線。

問題六、如何正確對待企業的傳承與創新？

如何擦亮金字招牌、突破發展困境，不僅是關乎云南白藥生存發展的難題，也是所有老字號企業需要共同破解的大命題。據統計，在國內企業中品牌創立于 1956 年以前的共有 1128 家，僅有 10%的企業仍處于蓬勃發展，另外的 90%因為產品老舊、技術落后、創新動力不足、市場反應慢、人才匱乏等原因無法支持進一步的擴張和發展。

這些企業中不乏很多當年的金字招牌，如今也是英雄遲暮讓人唏噓。在我看來，本質上還是一個正確對待傳承與創新的問題。我們通常習慣用延長線思維來思考和管理戰略。所謂“延長線思維”，是用昨天的思考方式，去推演明天會怎樣，是用一直以來沿用的習慣做法，去決定明天要怎么做。我們似乎總是習慣在擅長的領域、用熟悉的方式去思考和行動，導致戰略思考時也是“帶著鐐銬跳舞”。

戰略往往要企業突破原有的業務邊界和能力邊界，而這兩個邊界的突破，都是會進入不熟悉、沒有安全感的領域。如果只用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就難以做出好戰略，也難以實現戰略目標。

問題七、戰略到底是想出來的還是干出來的？

在企業內做戰略往往會遇到這樣的情形，領導認為戰略都很清晰，大部分問題來自于執行；但只要跟基層的同事多交流幾句都會抱怨，主要是因為上層的戰略不清晰才導致我們的執行不到位。

他們說得都對，又不完全對。除了視角不同，更多的是對于戰略的理解不同。事實上好的戰略是“知行合一”的過程。戰略思考牽引戰略執行，反過來戰略執行拿到結果反饋給戰略思考從而實現戰略迭代，這個動態的過程才是戰略。

我想要強調的是戰略思考也是一個技術活兒，需要刻意練習。想得越多，慢慢地就會比別人想得深一點，然后就能看到別人看不到的一些問題。這種戰略思考的素質和能力對于企業來講是種通用能力，不依賴于崗位和職責，更像是一種綜合素養。然而，實現思考技藝的“升維”，已經不是單獨的流程與方法的問題，而是一種需要持續培養和精進的能力。

侯宏教授認為當下一步一個腳印的機會主義其實是要好過高瞻遠矚的終局思維。他的判斷也有特定的語境，但想表達的意思應該是比較清晰的?；蛟S有極少數人可以通過深刻的思考來洞見終局，但大部分人只能通過抓住身邊的機會來獲得發展。

兩種觀點并不矛盾，甚至應該是辯證統一的。按照《論語》的句式改編一下就是“行而不思則罔，思而不行則殆”。

問題八、戰略如何影響企業運營？

我把戰略分為兩類：第一序戰略&第二序戰略。所謂“第一序戰略”是指解釋性戰略，用一套自洽的邏輯幫助企業梳理業務關系；所謂“第二序戰略”是指改變性戰略，通過“格式塔原理”推動企業完善自身發展系統。

我更青睞后者。原因是當一套理論的解釋性過強的時候往往對現實缺少必要的幫助，很多時候我們看企業的戰略相對完整地包含了所有業務，甚至在一定程度上梳理了業務之間的關系，但這種“物理疊加”的方式并沒有辦法讓業務之間產生“化學反應”，更像是種公司業務的羅列；而當這套體系具備“改變性”的時候，就可以激活相關人員對現有業務和組織的反思，從而做出更加適應發展趨勢的調整，從而帶來有益的改變。

在我看來，好的戰略具備兩大特征：清晰簡潔、充滿想象。前者是指無論在形式上還是邏輯上具備“秒懂”潛質，可以簡明扼要地指出重點，后者是指以一種特定的邏輯形成延伸，擴張發展空間。

問題九、戰略究竟是自上而下的頂層設計，還是自下而上的層層卷積？

與業務部門溝通戰略時經常會遇到一些“靈魂拷問”——“集團對我們的定位到底是什么？”“我們和某某部門之間到底是競爭還是合作”“集團能夠向我開放什么資源”……這些疑問背后都指向了一個關鍵問題：戰略究竟來自于自上而下（Top-Down）的頂層設計，還是來自于自下而上（Bottom-Up）的層層卷積？

馬特·里德利在暢銷書《自下而上：萬物進化簡史》中寫到：自然界沒有頂層設計，一切源于野蠻生長。在我們過去 20 年的高速發展過程中，真正意義上的頂層設計其實是多年前提出的“穩中央 突兩翼”，但落到具體的業務單元，集團介入管理的程度其實非常有限。

坦率地講，多年來大家已經習慣于“村自為戰”的作戰模式，并不會太多涉及業務條線間的協同并進。當我們從“村自為戰”走向“全域特戰”的階段，勢必會遭遇很多以前沒有出現過的新情況、新問題、新挑戰，需要站在集團全局高度去重新思考和統籌資源，自然也就需要自上而下的頂層戰略來籌劃與安排。

我給這種工作模式一個形象的比喻——“調頻”，將上面的想法與下面的辦法調整到一個頻道，實現同頻共振。在我看來，自上而下和自下而上雖然彼此不同，卻可以取長補短結合在一起使用。自上而下根據宏觀環境和中觀趨勢做方向研判，自下而上分析用戶的痛點、癢點、興奮點真正做到“從客戶中來到客戶中去”。

問題十、戰略對于個體來說什么價值？

站在企業管理的角度，我一直認為戰略具備三大價值：對于公司來說是“屏蔽不確定性、創造長期價值”，對于部門來說是“明確目標使命、統一行動步調”，而對于個人來說則是“建立全局視角、對齊思想認知”。古人云“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！?/p>

多年來的戰略工作讓我擁有相對更加長期的態度與更加全局的視角，這一點在我的職業發展過程中一直讓我受益良多?！巴硕h瞻，跳出系統看系統”常常能夠幫助我看到全局，了解不同層級之間的關系。企業的高級管理者所從事的大部分工作都是需要統攬全局的，因此只要具備全局視角往往可以有效支撐管理者做出正確決策，從而也更容易獲得成長機會。

在知識社會，認知的重要性已無需贅言。我想強調的關鍵詞是“對齊”，大意是通過溝通交流使團隊工作目標、工作思路保持一致。我經常舉的例子是假設組織里有四個能力相當的人，四個人如果朝著東西南北四個方向以相同的速度前進，最終組織會停在原地并且呈現出“撕裂”的狀態，現實中的組織肯定不會這么極端，但極有可能的情形是每個人都朝著自以為正確的方向前進，結果組織雖然也能獲得一定程度的位移，但一定不是最優解。

能夠達成最優解的關鍵就是“對齊”，也就是中文語境中所說的“心往一處想，勁往一塊使”。在企業中，我們所說的對齊有三個層次：公司目標對齊市場需求、團隊目標對齊公司目標、個人目標對齊團隊目標。

巨變時代，我們為什么還需要戰略？托夫勒說對沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。于我而言，要想盡一切辦法把封閉系統變成開放系統，要從外部為系統注入有序性，這種有序性的注入過程正是建立和實施戰略的過程。只有這樣，才能讓組織變得更有序，才能降低系統自身的熵值，才能獲得更健康更可持續的發展，而在自然演進的情況下這是不可能自動發生的。

最后我想說：這注定不是一篇好寫的文章，不僅是因為承載了太多的期望，更多是在對自身局限性充足認識下的頑固堅持，是在對全新行業有高度敬畏下的殊死反抗，是對戰略的力量全面梳理后的一次系統復盤。希望這篇文章可以穿透迷霧，在混沌的世界里為你點亮一束啟迪之光，擁有將迷思和焦慮轉化為深思與熟慮的力量，或許那種力量可以被稱為“戰略的力量”，一種可以驅動企業從強大走向偉大的力量。

本文來自微信公眾號：故事書（ID：GFM1983），作者：顧嘉

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